Alla kan utvecklas
Alla människor kan utvecklas men olika egenskaper är olika lätta att förändra. Dessutom är viljan och möjligheterna till förändring mycket individuella.
Många egenskaper är relativt lätta att förändra hos de flesta, det är mest en fråga om motivation och vilja. Andra egenskaper är svårare att förändra:

En viss förändring skulle kanske strida mot andra egenskaper eller värderingar man har.

Det kanske finns yttre eller inre rent praktiska skäl till att en förändring kan upplevas svår; t.ex. tillfällig otrygghet eller press.

Ju mer grundläggande en egenskap är, dess svårare är den att förändra (Mikulincer & Shaver, 2007; Weinfield, et al., 2008).

De egenskaper som etablerades mycket tidigt, innan vårt medvetna minne fungerade, är speciellt svåra att förändra medvetet (Bee & Boyd, 2010; Eriksson, 2001; Hansen, 2008; Solms & Turnbull, 2005).

Varför är vissa egenskaper svåra att förändra?
Egenskaper som är relativt grundläggande och stabila under livet *, är normalt svåra att förändra. Det beror delvis på att tidigt etablerade egenskaper kan ha påverkat den följande utvecklingen, och om denna grund skulle ändras / rubbas kanske mycket annat skulle kännas osäkert. En annan anledning kan vara att man helt enkelt inte har medveten tillgång till mycket tidiga minnen.
Några ytterligare kommentarer om etableringen av egenskaper finns på sidan "Den tidiga utvecklingen".

När man känner sig otrygg eller pressad har man speciellt svårt att utvecklas. Egenskaper som under trygga och lugna förhållanden är relativt lätta att förändra, kan under otrygga eller pressade förhållanden upplevas svåra att förändra. (Den första tiden på en ny befattning – då man behöver utvecklas som mest – kan vara ganska pressande generellt, vilket gör att man då får sämre förmåga att utvecklas.)

Olika kravnivå för olika egenskaper
Alla krav i den kravlista man gör för en befattning behöver kanske inte – och kan ofta inte – motsvaras av väl utvecklade egenskaper, förmågor eller kunskaper hos den som ska få jobbet. Många egenskaper kan utvecklas under arbetets gång (liksom de flesta förmågor och i stort sett all kunskap).
Andra egenskaper är svårare att utveckla / förändra och dessa bör man ägna speciell uppmärksamhet. Om en egenskap som är nödvändig för att klara uppdraget brister, och den egenskapen troligen inte kommer att bli påtagligt bättre under överskådlig tid, kommer den att vara en permanent källa till problem. Vilket inte är bra för någon part.

Egenskaper som krävs för en befattning, och som är mindre lätta att förändra, bör med andra ord anses som tvingande krav för den aktuella befattningen. Har dessa egenskaper brister hos en sökande bör dessa brister ses som ett hinder för anställning.

Ett exempel
I detta exempel är den tänkta befattningen att leda en verksamhet som innehåller komplexa processer (t.ex. komplexa administrativa, tekniska eller merkantila processer).
Om en person (som söker denna befattning) i sitt agerande ** ger ett påtagligt intryck av att vara regelfixerad (d.v.s. regelföljare eller regelstyrare, se beskrivning på annat ställe) är det troligen en relativt oflexibel person. Eftersom en oflexibel person är mindre benägen till förändring (det ligger liksom i sakens natur) kommer bristen på flexibilitet att bestå inom överskådlig framtid.

Att processerna i verksamheten är komplexa är i sig inget problem, förutsatt att de är välbekanta för den oflexible, men eftersom komplexa processer har en benägenhet att förändras och ständigt bjuda på nya överaskningar, är denna befattning inget för den som är oflexilbel.
Ett annat problem för den oflexible ledaren, är att välja medarbetare som kompletterar de egna bristena: Hur ska den oflexible kunna hitta / välja och rätt stödja flexibla personer, om den inte har en förståelse för vad flexibilitet är? Det vanliga är att den oflexible ledaren omger sig med regelföljare som också är oflexibla *** (och som därför inte heller vet vad flexibilitet är).

Detta förenklade exempel kan tyckas udda eller fantasifullt men det är inte alls ovanligt, speciellt i vissa ekonomiskt tunga offentliga miljöer, att uppenbart oflexibla personer får ansvaret att leda en verksamhet med mycket komplexa processer (vilket innebär att någon, eller oftast flera ansvariga personer, inte har förståttt hur det ligger till – och vilka konsekvenser det får).

Fotnoter:

*/ Genom att många färdigheter utvecklas bäst – och i vissa fall endast – under en bestämd fas under uppväxten, ger den tidiga utvecklingen vissa mer eller mindre permanenta effekter: Färdigheter som har etablerats har man oftast kvar för livet och färdigheter som inte utvecklats kan vara mycket svåra att utveckla senare (Hansen, 2008; Ward, 2010). Longitudinella studier visar att flera viktiga egenskaper och förmågor normalt inte förändras mycket under livet, t.ex.:
- människors personlighetstyp (t.ex.; Lamb, Chuang, Wessels, Broberg & Hwang, 2002 ; Soldz & Vaillant, 1999)
- språkliga förmågor (Bee & Boyd, 2010)
- nivå av "theory of mind" (Hansen, 2008)
- hantering av impulsinhibering (Eigsti, et al. 2006)
- den tidiga anknytningskaraktären (t.ex. Broberg, Granqvist, Ivarsson & Risholm-Mothander, 2007; Main, 2000)
Man kan då förmoda att det här handlar om tidsmässigt begränsade intervall då utveckling är intensivare. (Tillbaka till *)

**/ Agerandet kan vara mycket förtroendeingivande och meriterna omfattande – personen kan till och med ge ett intryck av flexibilitet och "intellektuell rörlighet" – men här gäller det att tolka dessa intryck rätt. Det är inte så svårt, om man vet hur olika förhållningssätt uppstår. (Tillbaka till **)

***/ En inte ovanlig uppfattning bland regelfixerade personer är att flexibilitet är att ha en stor repertoir av alternativa handlings-scheman att tillgå (se t.ex. Zaccaro, 2002).
Att kunna alternera mellan olika kända handlings-scheman innebär förvisso viss flexibilitet men liknar mer regelföljande än riktig flexibilitet. För att betraktas som flexibel bör man inte begränsas av vilka kända alternativ man känner till.
Att ha tillgång till många kända handlings-scheman liknar mera s.k. "crystalized intelligence" än flexibilitet – som i samma teoribildning är en "fluid intelligence" (Damarin & Cattell, 1968). (Tillbaka till ***)

Referenser

Bee, H., & Boyd, D. (2010). The developing child. Boston: Pearson Education.

Broberg, A., Granqvist, P., Ivarsson, T., & Risholm-Mothander, P. (2007). Anknytningsteori: Betydelsen av nära känslomässiga relationer. Stockholm: Natur och Kultur.

Damarin, Cattell, 1968). Personality factors in early childhood and their relation to intelligence. Monographs of the Society for Research in Child Development, 33, 1-95.

Eigsti, I.M., Zayas, V., Mischel, W., Shoda, Y., Ayduk, O., Dadlani, M., Davidson, M., Aber, L., & Casey, B.J.,(2006). Predicting cognitive control from preschool to late adolescence and young adulthood. Psychological science, 17, 478-484.

Eriksson, H. (2001). Neuropsykologi: Normalfunktion, demenser och avgränsande hjärnskador. Stockholm: Liber AB

Hansen, S. (2008). Från neuron till neuros. Stockholm: Natur och kultur.

Lamb, M., Chuang, S., Wessels, H., Broberg, A., & Hwang, P. (2002). Emergence and construct validation of the Big Five factors in early childhood: A longitudinal analysis of their ontogeny in Sweden. Child Development, 73, 1517-1524.

Main, M. (2000). The organized categories of infant, child, and adult attachment: Flexible vs. inflexible attention under attachment-related stress. Journal of the American Psychoanalytic Association, 48, 1055-1096.

Mikulincer, M., & Shaver, P. (2007). Attachment in adulthood. NewYork: Guilford Press.

Soldz, S., & Vaillant, G. (1999). The Big Five personality traits and the life course: A 45-year longitudinal study. Journal of Research in Personality, 33, 208–232

Solms, M., & Turnbull, O. (2005). Hjärnan och den inre världen. Stockholm: Natur och Kultur.

Ward, J. (2010). The student's guide to cognitive neuroscience. Hove: Psychology Press Ltd

Weinfield, N., Scroufe, A., Egeland, B., & Carlson, E. (2008). Individual differences in infant-caregiver attachment: Conceptual and empirical aspects of security. I J. Cassidy, & P.R. Shaver, (red:er), Handbook of attachment: Theory, research and clinical applications (ss. 78-101). New York: Guilford Press

Zaccaro, S. (2002). Organizational leadership and social intelligence. I R. Riggio, S. Murphy, F. Pirozzolo, Multiple intelligences and leadership. LEA's organization and management series., (ss. 29-54). Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers..